Dans l’univers impitoyable des Big Four et des cabinets d’audit, un principe domine depuis des décennies : le système up-or-out. Peu connu du grand public, mais bien ancré dans les pratiques RH des cabinets de conseil et d’audit, ce modèle impose une logique binaire : monter rapidement les échelons… ou partir. Censé favoriser l’excellence et la performance, il est aussi critiqué pour ses effets sur le bien-être au travail, la fidélisation des talents et la durabilité des carrières.
Face aux transformations profondes du monde professionnel — quête de sens, besoin d’équilibre, montée des enjeux RSE — la question se pose avec acuité : le système up-or-out est-il encore adapté aux réalités de l’audit d’aujourd’hui ? Est-ce un levier de performance ou une mécanique qui broie les individus au profit du rendement ?
Dans cet article, nous décryptons les origines, les objectifs, les effets et les alternatives possibles à ce modèle managérial aussi redouté qu’admiré.
Qu’est-ce que le système up-or-out dans l’audit ?
Le système up-or-out est une politique de gestion des carrières particulièrement répandue dans les cabinets d’audit et de conseil, notamment les Big Four (Deloitte, PwC, EY, KPMG). Son principe est simple : chaque collaborateur doit rapidement évoluer vers un poste supérieur, faute de quoi il est invité à quitter l’entreprise.
Définition et fonctionnement dans les cabinets d’audit
Dans un schéma up-or-out, les promotions sont cadencées par des paliers définis (généralement tous les 2 à 3 ans). Un junior doit devenir senior, puis manager, puis senior manager, etc. Ceux qui ne remplissent pas les critères d’évolution sont « sortis » de manière plus ou moins douce : non-renouvellement de contrat, entretiens de non-performance, plan de départ volontaire…
Ce modèle crée une pyramide hiérarchique très structurée, où la base (junior) est très large et le sommet (associé) extrêmement restreint. La compétition interne est donc constante.
Pourquoi ce modèle s’est imposé dans les Big Four ?
Le système up-or-out a plusieurs avantages pour les cabinets :
- Il stimule la performance en poussant chacun à se dépasser.
- Il évite les effectifs figés en renouvelant régulièrement les équipes.
- Il permet de rentabiliser la formation des jeunes auditeurs, qui assurent la production au quotidien.
Issu d’une logique anglo-saxonne, ce modèle a été adopté pour garantir une élite managériale aguerrie, capable de diriger avec efficacité et d’incarner les valeurs du cabinet.
Les objectifs du système up-or-out : efficacité ou sélection ?
Derrière le discours méritocratique souvent avancé, le modèle up-or-out sert des objectifs stratégiques bien définis pour les cabinets d’audit et de conseil.
Accélérer la performance et détecter les hauts potentiels
Le système crée un environnement ultra-compétitif où seuls les meilleurs survivent. Cela permet de repérer rapidement les profils capables d’évoluer vers des fonctions managériales ou d’associé.
En théorie, cela garantit que les échelons supérieurs sont occupés par les plus compétents. Ce modèle valorise la rigueur, l’autonomie et la capacité à manager sous pression, des qualités essentielles dans l’univers du conseil.
Réduire les coûts et gérer la pyramide hiérarchique
Les collaborateurs en bas de la pyramide assurent une production intensive pour un coût maîtrisé. En les remplaçant régulièrement, les cabinets évitent l’accumulation de salaires élevés à des postes où la valeur ajoutée est limitée.
Par ailleurs, ce roulement alimente le réseau d’anciens (ex-auditeurs) qui deviennent parfois clients ou prescripteurs du cabinet. Le système up-or-out crée ainsi une stratégie d’influence indirecte, très rentable sur le long terme.
Quels sont les impacts concrets sur les auditeurs ?
Si le modèle est conçu pour optimiser l’efficacité des cabinets, il soulève de nombreuses questions du côté des collaborateurs, notamment en termes de conditions de travail et de perspectives de carrière.
Pression, burn-out, turnover : les risques humains
La pression constante pour performer et être promu engendre un stress chronique. Les horaires sont souvent longs, les deadlines serrées, et la charge de travail importante. De nombreux jeunes auditeurs font face à un épuisement professionnel après quelques années.
Le taux de turnover dans l’audit reste élevé, notamment au niveau junior. Beaucoup ne restent que quelques années avant de quitter le secteur, souvent déçus ou usés par le rythme imposé.
Formation accélérée ou épuisement professionnel ?
Il faut toutefois reconnaître que ce modèle permet une montée en compétences rapide. Les jeunes collaborateurs sont exposés très tôt à des clients, des secteurs et des enjeux variés. C’est un tremplin de carrière reconnu sur le marché du travail.
Mais cette formation accélérée a un prix. Sans accompagnement managérial adapté, elle peut virer à la spirale du « toujours plus » : plus de responsabilités, plus de pression, plus de fatigue… jusqu’à la sortie.
Le modèle up-or-out est-il encore pertinent aujourd’hui ?
À l’heure où les nouvelles générations cherchent du sens, de l’équilibre et de la reconnaissance, le modèle up-or-out interroge. Certains cabinets commencent à revoir leur copie.
Les nouvelles attentes des jeunes talents dans l’audit
Les profils issus des générations Y et Z sont moins enclins à sacrifier leur équilibre personnel au nom de leur carrière. Ils valorisent davantage la qualité de vie au travail, la transparence, et les parcours personnalisés.
Face à cela, le système up-or-out peut apparaître comme rigide, injuste ou dépassé. Il ne tient pas compte des rythmes individuels d’évolution ni des aspirations de long terme.
Remise en question du modèle dans certains cabinets ?
Certains cabinets explorent des alternatives :
- Programmes de mobilité interne plus souples
- Mise en place de modèles de carrière en Y (manager ou expert)
- Accompagnement renforcé des collaborateurs via le mentoring et le feedback régulier
Même si le modèle reste dominant, il n’est plus considéré comme intangible. Il fait désormais partie d’une réflexion plus large sur l’attractivité du secteur.
Quelles alternatives au modèle up-or-out dans l’audit ?
Si le modèle up-or-out montre ses limites, quelles sont les voies possibles pour le réinventer ? Certaines entreprises commencent à expérimenter des approches plus flexibles.
Modèle de carrière en Y, mobilité interne, expertises longues
Dans un modèle de carrière en Y, le collaborateur peut choisir de progresser soit vers un rôle managérial, soit vers un rôle d’expert. Cela permet de valoriser les compétences techniques sans forcer chacun à devenir manager.
La mobilité interne (vers d’autres métiers, pays ou secteurs) peut également offrir des perspectives plus riches, tout en maintenant la fidélité au cabinet.
Vers un modèle plus durable dans les métiers du conseil ?
Certaines structures repensent leur organisation pour privilégier un management plus humain, une meilleure gestion de la charge de travail et une reconnaissance plus fine des contributions.
L’objectif : concilier les exigences du marché avec les aspirations individuelles, afin de construire des carrières plus durables et motivantes, même dans les métiers exigeants de l’audit et du conseil.
